专访汉能徐晓华：从硅谷到中国，MiaSolé都经历了什么？

徐晓华：我们是在2012年12月开始收购流程的，第二年1月完成收购。做尽调的时候，它的转换效率大概在12%左右。当时MiaSolé是在不锈钢上面做铜铟镓硒，也算是全球为数不多的量产柔性太阳电池的技术之一。

另外一个方面，MiaSolé当时已经实现量产化，出货做到了100MW左右，全球各地都有电站。良率做到了90%到92%。

从转换效率的工作上来讲，应该说这些年美国团队做得非常不错。现在公布的最高的芯片转换效率是20.56%，由美国可再生能源实验室(NREL)认证。冠军组件大概在19%左右。差不多算一年一个百分点。

徐晓华：首先，我们对产品定位做了修改，拓宽了产品的应用市场。过去MiaSolé做了柔软的发电芯片，然后封装成双玻的产品，只是主打地面电站。

我们认为它弄巧成拙，反而磨灭了柔性的优势。所以在我们接手之后，MiaSolé开始做柔性组件。今天为止，你们看到物流车、伞、纸、包等产品所应用的MiaSolé芯片，都不再是MiaSolé过去的双玻组件，全部是汉能接手之后开发的产品。

第二是供应链国产化。因为MiaSolé涉及到的零部件的要求，水准非常高。我们在供应链国产化的时候采用了比较稳妥的步骤，我们做了两轮供应链的转移，第一轮是从欧美往亚洲供应链转移，主要是往日、韩，还有中国台湾。

我们在日本、韩国和台湾，特别是韩国和台湾，有相当大的供应链体系在支撑我们做设备的本地化，我们不完全叫国产化，我们叫localization（本地化）。第二轮，再从日、韩、台湾往大陆移。

到今天为止，我们能做到80%以上的腔体与零部件，在国内可以找到合格的供应商；物料90%已经国产化。尚未国产化的都有了技术安排，按时间推进，需要资金保障。

徐晓华：举个小的例子，我们的不锈钢衬底。一卷是3到4公里长，一米宽，50微米厚，就是跟纸一样。它需要在腔体内耐800到900度的高温，出来之后还要平整得像张纸一样。而且还要做工艺，往上沉积膜层。

最早的时候，MiaSolé用的冷轧不锈钢卷是法国供应商生产的，后来我们切换到宝钢。良率从90降到40，我们花了约两年时间，跑了超过40次实验，每次实验，光是物料成本在400万。

我们让宝钢不断调整材料、工艺，我们也调整设备适应材料，后来我们替换了宝钢的不锈钢卷，最高跑出接近97%的良率，平均可以保持95%的良率水平。

徐晓华：这么多年，我们一直致力于培养物料、零部件的供应链国产化，也培养国内团队。现在MiaSolé技术，国内能够做到产品开发、生产、设备生产，产线交付与调试，但新镀膜工艺的开发，还需要美国，比如核心工艺如何从10代升级到11代。要承认在硅谷的研发团队,还是比国内团队要厉害的。

在接手美国MiaSolé技术转移的时候，划分了17个模块，这么多年下来，国产化了15个模块，还剩最后两个模块，一个是核心工艺的开发，第二个是核心设备的源代码。这是我最后两个要国产化的部分。

徐晓华：为了转MiaSolé技术路线，我大约派出200人次的工程师到MiaSolé受训，最长的受训时间是两年。当时受培训的要求是在美国的生产线上面，要做到独立操作，能够跑出和美国团队一样的技术水准，才算受训结束，才能回国。

目前，国内的团队已经可以做产线的制造、交付、安装调试与售后，核心设备国内也可以下单组装；靶材也可以在国內制造了；特别重要的，所有的产品开发和产品生产线的开发都在国内进行。

你现在看到的柔性组件，汉瓦，汉伞，汉包，汉纸，这些终端产品的产品开发和产线开发都是国内团队独立完成的，因为我们更加贴近市场，知道客户的需求，我们也有了相当的研发与开发能力。

下一步是要在国内把核心工艺研发做起来，要做到和美国研发中心同代开发或迭代开发，才算达到目标，也是这个技术路线可以持续良性发展的保障。

徐晓华：首先，我们要去找一个共同愿景。你不光给钱就可以，当然钱也给了不少。还要做这样一件事情——找出共赢的方案。

MiaSolé是2004年成立的，到我们开始收购是2012年，他们已经在里面工作了八年以上，但这个技术在他们手上没有实现商业化。

把这个技术变成商业化的技术，然后在全球各地来使用，是他们创始团队很期望做到的，而这也是我们的目标。所以我们一开始把共同愿景设置为“MiaSolé Sucess”——让MiaSolé这个技术成为全球最顶尖的柔性太阳能电池技术，来服务移动能源。

第二，国内团队用实力赢得美国团队的信任。最早我们团队到美国受训，美国团队对于我们独立操作还是很担心的，只能站着看。后来通过一个个具体的技术工作，让美国团队认识到这个团队还是很有实力，可以解决问题，也能帮到他们，逐步赢得了信任。

第三，促进团队融合。我们给每一个国内核心工程在美国都找一个导师，让他们来带，带着带着就变成师徒关系了，关系就好了。国内技术团队一旦过去，我就把这些团队直接从我的管理上划走了。他们的KPI、奖金、直接管理，全都划给美国团队，当成他们自己的团队来培养。等美国团队用熟了，国内团队会干的，就会让他们自己动手。         

总结来看，找到共同的愿景和目标是最为重要的事情，然后团结大家一起努力，赢得彼此的信任，设法促进团队融合。这么做下来，我们整合的算是成功的。