如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！

       一道工序控制不到位，所出的组件产品就是问题组件！原材料浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题组件如果流出工厂，流向市场，顾客索赔、使用者退货、媒体曝光、舆论抨击、政府问责......特别是买过问题产品的使用者，不仅不再回头使用，而且会在整个组件及光伏行业一传十、十传百，带来的负面影响非常大——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告做的越大，死得越快。评名牌，不如挣民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖不如消费者的夸奖。”

       组件破裂、层压气泡、脱层、PID……受损失的仅仅是一块组件吗？不，是你生产的所有组件；受损失的仅仅是“所有组件”吗？不，是你在整个光伏行业的生存资格和发展机遇。反之，背板原材料、工艺出了问题，同样也会祸及组件，“株连九族”。

       背板产品不出问题，只是背板质量的最低标准；产品满足使用者的要求，才是背板质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数。电站的组件质量问题会给行业造成直接经济损失，间接损失更是超过千万、上亿！我们扪心自问，公司买来土地、设备、雇人盖起厂房、请人装上设备，接着买水、买电、买气、买原材料、买劳动力、然后租上车、为客户送去背板、缴上税，星星点点哪个不是花的真金白银？结果，一着不慎，送出的背板转眼间变成了退回的一堆废品，上千万的真金白银在我们昼夜忙乎、汗流浃背中变成了一堆堆垃圾，不但损失钱财、前功尽弃，而且损失声誉、后患无穷......从中我们应该反思什么？反省什么？

       可是，有时候问题批量出现，我们自己的检验报告却依然显示：产品合格率接近100%。这与实际损失是不匹配的。因此，盖棺论定的时间要后移，我们在把出厂检验关的同时，要把检验口径放到市场链的末端（使用者——客户）：根据最终拿到的市场和使用者的反馈来评功判过。有问题就拿“差额工资”，没问题就拿“全额工资”，成就卓著就拿“超额工资”，铸成大过就拿“负数工资”。检验质量的唯一标准，应该从这句老话中寻找：天地之间有杆秤，那称就是老百姓。

       全面质量管理的核心思想是“一个中心”：企业的一切活动都围绕质量来进行。全面质量管理的基本特点是“三全”：全面、全员、全过程。质量控制涵盖检验阶段、制造阶段、设计阶段。质量是设计出来的、生产出来的，不是检验出来的，检验只是事后补救的“降落伞”。

       产品质量是公司所有人得共同责任，凡是影响质量的人，一定要承担后果。吐过与后果挂钩的责任是到位的，而与后果脱钩的责任是苍白的，那么在出现质量事故时，只有股东赔钱，经营者、管理者受罚，生产者、肇事者却工资照拿，待遇照要，没有“战战兢兢”之态，那就很不正常。

       为什么有那么多企业家跳楼？因为他不仅要为企业承担经济责任，而且要承担法律责任：倾家荡产，妻离子散，精神崩溃，牢狱之灾。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，公司承担多少......要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。

       所谓管理的学问，既含以少制多、以小博大的“四两拨千斤”，也含以多制少，以大博小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究部门来约束车间，通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被个别“株连”的时候，班组这个“千斤”就会强有力地拨动个别人这个“四两”！

       在质量函数中，人是最主要的变量。当人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数，没有严格执行工艺要求也是负数。

       要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。