“中国光伏看江苏，江苏光伏看无锡，无锡光伏看尚德。”2008年国际金融危机之前，这句话代表了尚德的业内地位；尚德电力2005年12月在纽交所上市，创始人施正荣一举成为中国首富，也在业内外引起了巨大的财富效应。 然而，市场环境发生巨大变化时，尚德的虚弱很快暴露出来。2013年3月20日被宣布破产重整，半年后顺风光电正式签约接盘。 两年多来，尚德有哪些反思？又做了哪些调整，发生了哪些变化？ 今年2月17日，无锡尚德任命在公司有10年工作经历的熊海波担任总裁。“我在尚德待了10年多。战略问题不是尚德破产的主要原因，我认为原因是管理。尚德曾经迅速从几百人发展到全球两万人。”近日，无锡尚德总裁熊海波接受了本刊记者的专访，以下为专访对话。 笔者：你如何复盘尚德这几年过山车式的发展轨迹？尚德破产重组以来，主要做了哪些改变？ 熊海波：尚德曾经走过弯路，经历过风雨，问题和调整主要表现在几个方面： 原来的管理层过于庞杂。以前集团、事业部错综复杂，内耗比较大，权力大家都想要，出了问题施正荣承担责任，这是尚德发展中比较突出的问题。我们先从组织架构解决问题，对架构简化、调整。以前尚德有一堆高管，现在只有3个。以前集团事业部工厂有好几个层级，现在就一个层级。管理精细化，效率大大提高，功能整合了，也节约了人力成本和管理成本。行业很多企业都有这个问题，规模越大的问题越多。 因人定岗还是因岗定人。以前出现过很多因人定岗的问题。尚德请来空降兵，未必合适，不行放一边，再请一个，这样的方法导致很多人才冗余。不可否认以前的尚德人才济济，但为什么会出问题，我认为，管理架构是否合适值得反思，一个企业，一山不容二虎，都是精英，（放在一起就会内耗），应该注意人才搭配，管理人才、技术人才、不同层次人才要客观搭配。 浪费严重。尚德风光时，市场开拓费用一年以亿为单位，其实市场花这么多没必要。现在调整市场费用控制在1000万以内；出差旅费，尚德原来出差想选哪个航空公司、航班、时间都可以，其实国外很多出差可提前计划，提前一个月预订。现在这由公司来控制；出差补贴，在发达地区尚德最高时补贴80美金/天，去年我看有做销售的同事，一个月才补贴30美元。这块计划明年再做调整，出差费用我就不管了，业务提成全含；班车费用，去年8月人均班车费用管理后降低37%，一年节约达百万。 笔者：你对具体业务管理上做了哪些调整？ 熊海波：从制造端上，现场控制管理。这主要有两个主题，质量和成本。例如，尚德曾有现场管理问题，我们是把废旧物资包给第三方的，发现废旧物资量的控制没人管，很多人在之前内外勾结，把好的东西扔到废旧物资库，多余的材料，生产线仓库同流合污，和供应商里应外合，再卖给供应商。供应商再卖给尚德，中国很多企业有此问题；现成材料管理，光伏行业没有一家企业按订单管理，大多初步拍脑袋，主观臆断，对订单没有精细化数据，导致材料单耗可能虚高。 人才建设上，尚德曾每年招些大学管培生，送到海外培训。出发点是对的，但方法有问题，代价很高。从去年开始，新来大学生前两年一定先放到车间，让他有基础，能吃苦，而不是一来就培养成纨绔子弟。 尚德技术人才曾经流失严重，不能把钱全由老板和部分人掌控，对关键核心人才，核心团队要当合作伙伴，否则企业不会长久。当时尚德上市，不缺钱，如果做好这点，技术人员不会大量流失。 这都是管理创新。每个环节都涉及管理，技术升级、创新都需要管理，管理创新才有其他创新。企业要长期健康的活着，所以尚德不会再盲目追求规模，而是以技术研发为核心动力，把精细化管理做上去，脚踏实地，走长期健康发展道路。 希望行业同仁不看作笑话，尚德的教训是整个行业乃至中国制造业的财富。 笔者：尚德现在的产能和技术怎么样？ 熊海波：现在的组件产能是1.8GW，设计产能是2.4GW，明年上半年会全面恢复。尚德绝对不会再追求规模上的老大，而是追求更健康，更健壮。尚德目前的高效多晶平均转化率达到18.5-18.6，行业的平均水平是18.1，单晶常规技术平均是17.8，行业水平是17.6. 笔者：你是否会借助能源互联网来优化业务？ 熊海波：能源互联网9成是虚的。光伏行业核心问题是国家电网的智能化，小的能源互联网对发现问题、运维有帮助，但互联网给能源带来好处有限，除数据采集外基本没有了。概念不能说不好，但虚拟的东西现在太放大了。 只要产品方向、战略方向没大问题时，要专注。有的企业做全产业链（未必健康），术业有专攻。我们就专心致志做技术研发，提高效率，现场精细化管理跟上，打造企业软实力。尚德以前也没全产业链发展，我认为尚德战略没太大问题，主要是管理上出了问题。 笔者：你怎样评价尚德的创始人施正荣博士？ 熊海波：没有施博士，就没有中国光伏，乃至全球光伏的今天。每个人都有缺点，他有很多缺点，但确有贡献，是里程碑式的历史人物。 |
