时过境迁，再回头看，一些企业的成长基因与兴衰走向，往往取决于创始人及管理层的心智、眼光、勇气和抉择。那些彼时看似“一念之差”的微妙抉择，后来导致的运途差异却可能天壤之别。 光伏十年，企业乃至产业的真相如水底之漂，终究会浮出水面。 在曾经非理性的投资冲动和恶性竞争中，一些企业要么主动离场，要么在血拼中一败涂地。当然，也有企业在过往的产业危机中越过了陷阱，经住了诱惑；过境迁后，在日渐规范的市场里释放出源源不断的生命力。 在中国的光伏产业里，中盛光电集团有限公司（下称“中盛光电”）似乎始终显得有些“特立独行”；在其过去的十余年的征途中，从企业战略、商业模式、乃至产品打磨都和很多同行颇有不同。
其创始人、集团董事长王兴华先生鲜少出现在公众场合，其他几位企业高管也很少面对媒体。直到2014年后，中盛光电在国内各种展会和论坛以上“露面”的频次才逐渐多起来。 中盛光电成立于2005年，在过去的11年里，其从一家纯粹的组件供应商成功转型为智能化能源解决方案提供商，它在全球的业务版图延伸至近60个国家与地区，在全球项目储备超过 3吉瓦，累计EPC交付总量超过了900兆瓦。 产业十年跌宕似乎已经证明了那句老话：“没有不好的行业，只有不好的企业。”而作为一个正面的案例，厘清并分析中盛光电的发展历程，亦可以得出能为同行者借鉴的结论：在变幻莫测的光伏市场上，企业必须要有非常清晰的战略和愿景，才能在价值链中始终占据有利的位置，并赢得持续的发展能力。 如何挖掘“蓝海”？ 中盛光电的发展经历了两次转型，第一步是在2008年从组件制造向下游EPC转型。彼时，中盛光电在德国收购了一家公司并开始进军下游EPC；第二次转型则是2012年在美国成立了一家叫ET Capital的子公司,专门从事太阳能电站开发业务。在中盛光电的领导层看来：第一次转型是从卖产品到提供整体解决方案，第二次转型则是从服务客户到创造需求。 众所周知，中国光伏产业曾经是一个推崇奇迹的商业圈，但是十多年的时间已经足以让这个圈里的企业重新思考过去超常规、超理性发展所带来的不良效应。 也就在整个光伏产业里“一夜暴富”的神话四处横行时，中盛光电却开始将公司的主要精力放在了下游电站业务，毅然离开了被业界称为“躺着都能赚钱”的光伏组件制造市场。它为客户提供从核心组的制造，到电站设计、日常维护等整体解决方案，这样的选择在当时让一些同行者感到“很难理解”。 其后不久，当欧美双反降临，整个行业跌入深渊，大部分光伏企业将业务重心移回国内，致力开拓国内市场时，中盛光电却“反其道而行”，频频加码发力海外。而在产业回暖，众多企业专注东南亚等新兴市场，纷纷在海外建立制造工厂时，中盛光电又宣布要投入更多精力和资源开拓中国国内市场。
如今再看，中盛光电的选择，在彼时确实显得有些“特立独行”，但事实上，其通过对产业趋势的细微洞察，依托企业转型和战略变革，在适当的周期内避开了极其激烈的竞争的“红海”市场，成功打开了适于自身长远发展的“蓝海”空间。 “企业战略”的价值考量，在于需要相当的时间周期。很多光伏企业迅速爆红或陨落也证明，当一个商业故事以无比圆满和生动的姿态出现在你面前的时候，你首先必须怀疑，而很多怀疑，最终都可能被证明怀疑是正确的，尚德、赛维的陨落就是如此。而一些彼时在短周期内让人“看不懂”的企业战略选择，在随后的岁月里，却被时间和产业双重证明了其正确性。 对于中盛光电而言，做出上述企业转型和战略选择不会容易——这极其考量其创始人及企业领导层的眼光、勇气和壮士断腕般的决心。正是得益提早的战略布局，到2010、2011、到2012年，在光伏全行业日渐举步维艰的时候，中盛光电却成为极少数实现持续盈利的企业之一。 除了战略上的差异化，中盛光电在商业模式和产品上的差异化也为自己的长期发展提供了更多可蓄势、腾挪的空间。中盛光电是中国第一家在海外市场做电站EPC和电站运营管理的公司，这奠定了其后来的整个商业模式，即始终要专注于终端和客户，这样的差异也很大程度上保证了其在市场波动非常大的时候保持了相对稳定。
从组件的制造延伸并发力终端市场，战略上的前瞻，商业模式的创新、新兴市场的开拓与差异化产品的竞争策略，组成了中盛光电差异化的核心竞争力。中盛光电常务副总裁郭振海在接受光伏光伏头条专访时告诉记者，只有开发出更加符合客户需求的差异化、多样化的产品，才能够跳出竞争的“红海”，同时也能在低价竞争的环境中减轻压力。 |
