大全集团中国领先的电气、新能源、轨道交通设备供应商，主要研发生产高低压成套电器设备、智能元器件、轨道交通设备、多晶硅、太阳能电池、组件及上网接入系统等，是中国电气工业领军企业之一，和全球领先的多晶硅生产企业。大全集团是国家创新型企业、国家重点高新技术企业。在年初举行的国家科学技术奖励大会上，大全集团获得了国家技术发明二等奖。 近日，在江苏省管理创新大会上，大全集团凭借“数字化大全”管理创新平台的成功实施获得“江苏省管理创新示范企业”称号。
公司大厦图片 一、“数字化大全”项目的实施背景 近日 ，在江苏省管理创新大会上 ，大全集团凭借“数字化大全”管理创新平台的成功实施获得“江苏省管理创新示范企业”称号。 大全集团是典型的项目型制造企业，在生产管理中，常常遇到以下问题：第一以销定产。每单件产品都是根据客户需求进行设计、生产和服务，在制造过程中，客户需求随时可能变化；第二成本压力。项目的成本估算、合同报价需要大量的基础数据支撑，非常复杂，通常依赖人的经验；第三就是计划频繁调整，零部件的成套处理很难及时跟上。 同时，信息技术、互联网的发展，促使大全集团面临着个性化需求、快速交付、协同设计和制造等需求,客户也越来越希望能够参与到产品的设计和生产过程中。 因此，大全集团明确提出“数字化企业”战略，旨在实现从产品设计到制造过程的高度数字化和互联互通。
数字化大全战略 二、“数字化大全”管理创新的具体做法 2013年，大全集团针对电气行业的特点，结合多年的经验和实践，推行“扁平化”管理模式，在集团各公司逐步建立以订单为主线、以履约计划流程驱动的柔性化管理体系，通过业务的“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理，提升了大全集团满足市场需求的能力。 第一，完成顶层制度设计，设计以客户为中心、订单驱动的制造公司主计划流程；制造公司部门在主计划下实施子计划，集团及时掌控运营状态，子单元在限定时间节点内完成任务。 第二、根据流程制度定岗定编，因岗设人。优化资源配置，集团所有制造公司的组织结构层级由原来的7层简化为4层：总经理、部门经理、车间、班组。 第三、推行内部市场化。分清结算单元、建立虚拟账户、界定工作范围、划清市场化边界和具体结算价格，协调各部门之间的信息流和价值流有序流动。 第四、合规运营。成立合规审计部，确保制造公司在经营管理中的一切工作合规合法。 2015年，集团开始实施数字化管理，选择SAP ON HANA作为大全数字化平台的核心。同时，聘请具有丰富行业经验的德勤任管理咨询，并抽调集团和试点单位的核心业务人员组成联合团队，在充分理解集团管理创新思路的基础上，精心策划、科学实施，仅用了半年时间，就完成了成套电气板块端到端数字化平台的成功上线。该平台以ERP为核心，实现了集团营销、数字化报价和设计、集团采购、MES、集团服务等8大子系统全流程集成和贯通。 本次项目改变了传统的ERP实施方法论，以打造数字化运营管理平台为导向，梳理分析了大全管理创新模式形成的300多项核心指标，以指标体系驱动业务流程再造，将数字化基因植入到指导企业日常业务运作的各级流程中，从而实现业务发展和运行与关键指标的良性互动，实现业务和财务信息及时、准确，以及公司运营可控的管理目标。 三、“数字化大全”项目实施效果 目前以SAP系统为核心的数字化管控平台运行情况非常符合预期，通过每月对系统运营数据进行分析，一是实现了“让数字说话、让数字说实时的话、让数字说准确的话、让数字说有意义的话”。二是通过组织扁平化，从流程和绩效层面上实现了柔性管理；通过信息化技术运用，实现了内部市场化、业务流程化、核算精细化、考核数字化。 “数字化大全”管理平台推行以来，集团运营效率显著提升，2016年运营成本下降2.1%，年节省管理成本逾5000万元；智能化产品每年新增销售收入5亿元；开关柜产品设计差错率平均降低80%，设计周期平均缩短50%；母线产品设计差错率平均降低75%，设计周期平均缩短52%；生产计划变更次数降低50%，产品生产周期缩短5天，产品一次交检合格率从95%提高到98%；缩短采购周期20%，年节约采购成本1.5亿元。 同时，管理创新的推行提高了大全满足市场个性化需求的能力，使大全在中高端市场能够持续与国际一流企业抗衡。 目前，大全集团正围绕创新驱动的发展战略，按照“十三五”规划和“中国制造2025”相关要求，深度推进两化融合。大全将继续坚持观念创新、管理创新、科技创新和机制创新，加速推进企业标准化建设，全面推进产品智能化、生产自动化、管理信息化、服务网络化，实现“智能制造”的转型升级，朝着世界先进制造企业的目标迈进。 |
