“一直在变”

　　2009年以来，光伏行业陷入了全行业亏损。在苗连生看来，光伏寒冬给了英利练“内功”的机会，即利用产业不景气的时间弥补公司在快速发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足。

　　“记得是从2009年7月1日开始，公司就一直在变，比如说从工业地产变为商业地产。特别是2011年，整个一年只干了三件事：技术扫盲、企业文化和安全生产。”苗连生说。

　　英利最近的一次大的调整是在2012年。2012年10月，英利撤销各园区建设指挥部，成立大区管理委员会。据此，英利分别成立南方大区、天津大区、北京大区和保定大区。

　　此次调整的一个思路是，下放各大区的自主权，在各自所管分子公司的管理方式上，也采取放权、放手的方式。

　　这种自主权还体现在，以后各大区除了要执行总部的产业规划外，还要做好本区的战略发展规划；此外，各大区所管分子公司总经理由集团统一任命，但副职由各大区决定，报总部备案。2013年被苗连生称之为“变革年”。对英利来说，此前光靠卖光伏产品的格局将得到改变。苗连生透露，未来两三年，下游电站投资业务将有希望超过光伏产品制造业务。

　　调整后，英利集团初步形成了以光伏主业为核心、多元化发展的格局。

　　混业经营

　　苗连生在历次的内部架构调整中，并不只是围绕着光伏主营业务进行调整，而是希望以光伏业务为主，农业、房地产等非主营业务都能够得到发展。

　　2013年3月，冯洪杰被派驻西藏，成为西藏英利的总经理。此前，冯曾当了苗连生数年的秘书。

　　苗连生给冯洪杰的新任务是，除了在当地做好主营光伏业务外，还要努力发展边境贸易，把光伏产品卖到尼泊尔等国家。与此同时，英利还将在西藏试着开展藏香猪的养殖业。

　　冯洪杰说，英利在西藏扎根发展的十年，公司一直没怎么赚过钱，直到去年才开始赢利。此次作出这样的业务调整，一方面是为了挣钱，另一方面也是顺应集团公司的调整。

　　在新疆，英利拥有自己的光伏生产基地。以往，从内地运往新疆的车皮往往满车去，空车回。在苗连生看来，这浪费了资源。“完全可以把新疆的特产，甚至中亚的好东西，拉回内地进行销售，这样就不会浪费运输资源。”苗连生说。

　　实际上，英利集团在发展主业、布局光伏业务的同时，也会相应的对农业或房地产业进行相应的布局。“总之，越是与衣食住行相关的行业，越是稳定持久。”李东梅说。